华菁出品，必属精品
来到现场，问需于客户，我们知道，难在办公室空想，易在现场实践。我们看到，客户和我们华菁具备相同的本质，在企业经营中紧守匠心，并没有被所谓的市场占有规模、净利润增长率、品牌知名度等干扰，更扎实去关注岗位内在价值和持续发展空间。我们也为客户输出匠心精品：SOP优化+HR带教方案。
我们帮客户培养SOP意识，从辅导项目，到牵头项目，再到自主关键项目，陪跑客户教会了经理/主管/班组长怎么写SOP。
我们还为客户的管理团队训练稽核员，为实现垂直管理和做写一致，提供横向制约的抓手，为客户建立稽核员岗前培训、稽核员初级培训、稽核员中级训练营、稽核员高级训练营；
我们带着客户的管理岗位去做SOP带教，从准备工作至DV版编制，从部门试运行至V版审签，从SOP培训至运行固化，从稽核至SOP执行考核，环环相扣。
这是SOP作业标准程序的精彩小结，是我们华菁企管为客户带来的辅导精品，但如上所说，另一个任务能力差距的根源是工作方法，所以我们不能不说，HR带教方案的精华，如下：
工作方法，客户更看重扎实的基本功，如基本职责实践方法，如督促、沟通、协调、计划、实施、控制、培训、鼓励、评估；华菁为客户提供管理力带教第一系列方案：从管理角色认识、任务目的、资源聚集、人才孵化，带领经理/主管成长；
工作方法，客户还看重职责履行的管理要求，如岗位职责实践更新、巡场、数据应用、员工关怀。 华菁为客户实施了管理力带教第二系列方案：包含职责场景示范、巡场黄金6时段带教、数据合并培训、以人为本实例验证辅导，主管们从理论带教中脱离，融入作业场景，进步是在潜移默化中积累，但干劲却是越来越高。
工作方法，客户并不认为，能离开基层纪律的规范实践，如考勤纪律与公平息息相关，管理纪律如班前会、班后会，越是落不到实处，越不能体现岗位价值。华菁对应为客户带来的是管理力带教第三系列方案：包括早会经营程序、交接班五要标准、班后五步八做清单。
任务力岗位价值评估输出
在项目输导过程中，顾问组会把其他项目的岗位价值评估分享给客户，客户对海氏岗位评估有敬畏心，表示更适合大规模多元化的集团公司；对任职资格体系和胜任力模型，客户也有认同感，表示可以在实现任务力岗位价值评估后，作为V2.0版本来考量。对于现阶段的任务力岗位价值评估，顾问组经与客户磨合，对方一致具备高度信心，对输出结果深切期待：
符合四维定义完成上级交付的任务，是第一阶梯的岗位价值输出，评价权交给上级，就岗位价值评估涉及到的维度，如任务完成的结果、岗位职责说明书的PDCA结果、工作方法评价、SOP能力考核结果、相关表单和数据的评价结果，四维改善结果，按照设定的权重和10级评分标准（0-9分），进行统计就可以得到结果，目前已经完成这一阶梯的成果输出。
符合人才定义完成岗位老带新任务，是第二阶梯队的岗位价值输出。评价可以交给人力资源部门先进行人才盘点，再由部门上级和总经理来确认复盘。经由一年的任务力评估和带教，我们将会看到这种结果，原来的晋升是无序的，只是因为资历长、需要他，就获得机会了，晋升后也就称呼和待遇发生了变化，能力还是没有变化的；现在的晋升，是宁缺勿滥的，是经过晋升前培训，认证任务力和管理力达到上一级岗位标准，才给予晋升的，甚至在相当长一段时间内，已经获得代理或试用资格，价值得到实践验证后，才获得晋升机会的。这一阶梯的成果，目前正在推进中！