年度经营计划是围绕已确定的战略目标而进行编制，是战略规划的行动实施，是对企业战略规划中第一年目标的分解落实，年度经营计划是企业在本年度内的运营指南，是企业及各部门进行日常监管和分析的依据，同时也是对企业进行年度业绩考评的依据。笔者结合自身的实际经历，以一家建材制造集团公司的年度经营计划的制定来展开讨论。
企业背景：该集团公司是一家大型专业生产市政工程用高密度聚乙烯 (HDPE)管道的现代化企业，集研发、生产、销售、服务于一身，在河北邯郸、湖南岳阳、辽宁抚顺、甘肃白银设有制造基地，2012年集团公司销售额约为6个亿。集团公司从2013年启动上市计划（深圳中小板），通过3年完整年度的财务运行数据，计划于2016年完成IPO。
年度经营计划制定过程：为保持高成长性，达到尽快上市的目的，集团董事长定下2013年较2012年销售额增长20%的目标，即2013年销售目标为7.2亿。集团总裁办接到董事会总目标后召集全国四大制造基地总经理、销售副总回集团开会共同商量讨论2013年经营计划的落实及执行，参与讨论除各分公司领导外，集团人力资源中心、行政法务中心、财务管理中心、营销管理中心、技术研发中心、战略发展规划部等中心总监共同参与经营计划的制定。具体如下：
- 分公司销售目标及利润指标的分摊
在集团总目标下确定下，如何分摊到各子公司，这是一个技术活，同时也是集团与子公司博弈的过程。因每个子公司成立时间不同、规模大小同、管理成熟度不一样，另外处在国内不同的地域，不能像摊大饼一样进行平均分配。需要结合子公司过去三年的实际销售数据（销售额、毛利润、净利润、回款额等指标），大客户发展情况，区域内竞争对手情况，区域内政府公开的市政规划、子公司产能水平等因素进行综合考量，经过多轮协商与博弈，最终将集团下达的经营指标分配到四个子公司，再将指标任务细分到季度及月度(其中根据集团及子公司主推的产品型号进行任务分解，不再详述)，且与子公司总经理、销售副总签订目标责任书，以此作为年度考核及奖惩的重要指标。
- 人员编制、人均产值及人力资源费用指标的确定
人是企业的第一生产力，在销售额及利润指标确定前提下，如何进行定岗定编，则关系到目标的实现与达成。集团人力资源总监根据集团层面的战略规划，结合子公司的销售目标、利润目标等指标，确定集团总部及各子公司的人力总编制，再同集团总裁、副总裁、子公司总经理将人员编制细分到部门、岗位，同时结合集团总部、各子公司所在地域的工资水平、社保及公积金激纳比例及标准、历史人力数据、公司调薪幅度、人力招聘计划等等确定人力费用总包，再进行层层分解，具体细分到季度、月度目标值的确定。
- 各项费用指标的确定
在集团及子公司的销售指标及人力资源编制指标确定后，由集团财务管理中心总监领衔进行集团及子公司层面的费用指标确定（即年度预算，包括制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、工资及保险费用、办公费用、接待费用、福利费用、运营费用等指标）。该集团公司实行集权管控模式，子公司所有销售收入汇入集团指定银行帐号，再由集团进行资金分配。子公司每月所有支出项目由子公司财务部提前汇总生成费用申请总表经子公司总经理审批后报集团总部批准。
集团财务管理中心按批准的费用申请总表进行资金调拨，从而达到对子公司进行管控的目的。具体操作由集团成立预算委员会，成员构成有总裁、副总裁、集团各中心总监、子公司总经理，子公司财务经理等，由委员会对集团总部及各子公司提交的年度预算项目进行讨论、分析，按月度、季度对各项目进行分解，最终形成文件签批。
年度经营计划的制定是一个自上而下的过程，成功的经营计划需要目标预测、目标制定、目标分解、目标考核组成，经过目标的层层分解释放出公司级、中心级、部门级的经营指标，再通过公司强有力的考核机制、奖惩机制贯穿整个过程，以确保企业经营计划的落地与实施。