4持续提升。
4、绩效管理是一个系统的工作，需要公司持续有效地进行推行，在咨询项目中实现人员的育成，让客户的管理团队实现绩效自运转。
5、充分利用华菁企管顾问师BI分析的专长，为客户建立：管理层驾驶舱，让客户高层能适时了解到最新数据。
6、华菁企管顾问团队特有的工具：稽核系统保持数据的监督有力，降本增效工具包让绩效管理有活力，分层级激励机制让团队有动力。
交付思路及心得：
在调研阶段咨询的成果要关注落地的可能性，特别是绩效管理其实是对企业的整体管理系统的一次提升，没有好的基础，就象火车没有好的轨道，也将事倍功半；顾问团队能在咨询实践中发现很多情况下是组织增长乏力，内部成本居高不下时，需要系统综合地去提升，如果只做单一绩效管理，从单一的人资管理角度去实现，基本是会以失败告终的，因为绩效管理是组织提升的问题表象，因为企业家是很有分享精神的，但如何让组织有增长有希望，能分享才能会分享，华菁企管的流程架构师和管理架构师要在调研过程必须全程参与。
在实现阶段：方案尽量细化，务求与系统中实现的效果能够对照，尽可能考虑后续软件方用标准功能配置实现客户的需求。最终实现，从横向拉通LTC业务端到端流程，纵向贯通工作流程执行驱动，确保流程能为绩效加速。
高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织，包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。
建立降本增效机制，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。推行华菁企管的"345运动”，减掉一层组织或每一层都减少一批人，企业的成本下降很快。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。
重视绩效管理的企业，对华菁企管来说是要进行绩效治理，需要在梳理内部流程和结合现有商业环境变更的条件下进行流程和绩效的重构，防止一哄而上，单向而行，管理没有捷径可走，流程不落地，业绩不增长，绩效不长久；所以华菁企管用增量型绩效实现绩效管理的组织和个人绩效提升的需求，实现企业增收，降本增效，个人激活，收入增长的局面。
增量型绩效管理，应该是现代绩效管理的改良之路，因为目前在比较多的企业发现绩效管理流于形式，业绩增长乏力，员工收入也很难有持续的提高，员工和企业在互相博弈，公司的核心竞争力在持续下降，会将原本的绩效系统扼杀，只有创新改善才有希望。只有不断提升增量型绩效，企业才能有机会，有可能持续发展，提升企业的核心竞争力，提升企业的业绩，才能提升员工的收入，员工的收入提升，结果是企业有了人才竞争力，有了人才竞争力，得人才者得天下，则企业就进入了赢的领域，而华菁企管能在速赢、敏捷的机制下进行绩效治理。