华为之所以在今天取得如此成就，有一点值得所有企业学习，那就是居安思危的战略变革，在上世纪90年代末，华为就是国内顶尖通讯科技公司之一，但华为并没有因此放弃改革，反而持续性的进行管理革新，尤其是流程管理方面，前前后后花费了20亿的咨询费进行流程再造（BPR），国内外数百名顶级咨询师都在华为服务过，流程再造为什么这么重要？企业为什么一定要做流程再造，笔者和大家谈谈。
从华为成功的经验来看，流程再造可以分为两个方向—以战略为导向、以客户为导向。其中4个流程是以客户为导向的分别是LTC流程（线索到回款）、IPD流程（产品开发流程）、OTD流程（订单到交付）CS流程（售后流程）。这几个流程都是实现端到端的，其中以LTC和IPD作为促进和支撑业务快速发展的主流程。
而战略为导向的流程有3条：战略规划与管理流程、市场规划与管理流程、集成产品开发流程。这里流程不仅解决了的战略规划问题，也决定了的方向怎么走，从战略管理规划、到市场战略的落地、再到产品开发的流程，这些都呈现了端到端的流程。这价值20亿的流程再造项目，让华为真正实现了全闭环。
当然，流程再造，是一定要有业务支撑的才能落地，也就是说，企业一定要有足够的业务或者业务线索，做流程再造才是适合，靠咨询公司实现业务自由，这不现实。基于流程建设的流程再造的管理体系，就是一个运营系统，想要将这个系统落实到组织中，就要做流程的组织建设。业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。
好比华为的铁三角（AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），AR负责发展和维护客户关系，SR负责给客户最合适的解决方案，FR就是负责提供服务方案，提升转介绍率。这种以客户为中心的铁三角模式不但是一个高效发现机会和快速解决客户问题的模式，它的建设还产生了显著的内外利好影响。
为什么很多企业想做流程再造的时候，大多数都是以失败告终？其实原因大部分都是雷声大雨点小，设计高效的流程组织建设，不仅仅要高层参与，还有要统一的见识，华为内部有一个很形象的比喻："我们的组织与流程，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调。”
本文来自深圳市华菁企业管理咨询公司官网，更多精彩内容‚请登陆：http://www.wahchinggroup.com/