很多企业老板都有这样的困扰：花大价钱请了咨询公司，却当成供应商，要交货要质量、要结果，却不参与过程，不沟通、不讨论、不认同，导致事与愿违；结果部门经理抱怨“多头领导，信息不对称，决策流程复杂化”；员工感受到压力，既要完成工作任务，又要接受思维改变，承担学习任务；财务部门数据感受不到立竿见影的变化……
问题的核心在于：咨询≠管理。咨询是提供工具和方法论，管理是决策和执行。两者融合才无往而不利！管理的咨询化思维：先“咨询”，再“管理”。
一、误区1：咨询代替管理，管理验收咨询 → 主次倒置；正确做法：管理应用咨询工具，咨询提升管理效益。现场带教方法：
- 咨询参谋功能：咨询可以为管理提供决策前参考方案，所以咨询的作业路径和参谋功能相似，先深入现场，调研诊断，再结合决策需求，设计决策方案A、B、C，供管理决策参考。
- 管理改善功能：管理在执行过程中，不断深入落地，咨询陪跑过程、不断进行复盘和提炼，针对执行缺失设计改善方案，实现管理优化和效益提升。
- 误区2：咨询价值割裂→ ；投入产出论颠覆专业辅助功能；正确做法：咨询承担企业管理中的决策支持、执行带教、改善辅导角色，具备独立职能，不与决策和执行部门对立和冲突，对应提供助力和智慧方案。
- 调研诊断优势：咨询公司是独立第三方，具备客观、专业、数据库强大等优势，具备管理医生的优势和强项，对企业管理的现状分析和诊断把脉，能提供比内部自查有优势的诊断方案，为企业提供全面专业的体检报告和调养建议。
- 方案建议优势：第三方咨询公司避免了内部利益和情感纠葛，结合调研发现和诊断分析，设计多个可供决策参考的管理方案和执行策略，完善业务流程和作业标准，为管理执行落地保驾护航。
- 现场改善优势：PDCA的闭环逻辑，有赖于咨询公司深入现场发现执行缺失和标准差异，并能像老师批改作业的，保持专业和客观，发现改善需求、匹配改善工具和方案，辅导改善实现。
- 误区3：企业盈利与咨询无关 → 咨询只是成本，盈利无关专业；正确做法：受益于咨询支持，在新的财务年度内，决策更精准、执行更高效、现场改善案例层出不穷。
- 咨询不单独产出经济效益，所以不是企业的供应商，而是管理的助手和专业支持伙伴。
- 咨询价值通过企业财务报告向上变化赋予价值，如同企业战略委员会、审计部等高阶战略部门一样，具备咨询&管理融合价值倍增的化学反应。
总结：咨询和管理，是企业经营者和管理支持的角色，所以咨询的角色是顾问，顾问的价值通过管理角色采纳建议和执行岗位接受改善带教，产生共情、共识、共鸣，融合倍增扩大经济、管理、文化价值。