很多人玩概念，觉得现在已经是人才投资时代了，HR三支柱已经过时了。却不知道在大量制造业那里，人事管理仍然在横行霸道，没有人力资源6大模块，导入人力资源三支柱模型，竟然有点象从封建社会一步跨入到社会主义社会一样。
华菁企管实战工具——HR三支柱模型，适用于劳动密集型企业和多分厂集团企业。COE+HRBP+SSC阵型，将一一展开详细解说：
先来谈谈人力资源COE阵型：
1.当分厂或子公司多了，没有必要各个二级机构都设人力资源总监，统一的专家级岗位在集团组成COE高参阵型。如HRVP/CHO领衔，搭载组织发展专家、招聘专家、培训专家、绩效专家、薪酬专家、法务顾问，形成一体6翼的航空阵型，几乎可以吊打所有以业务型或事务型为主的HR原始结构。
2.需要特别注意的是：很多企业也配置了高规格的COE战队，非常可惜的是，没有配置总部HRBP团队，然后把专家当苦力去实现总部，甚至去实现和总部一起办公的子公司业务。造成两头不靠岸的尴尬局面。
3.还需要特别注意的是：COE专家成员，不等于HR业务出身的经理或总监，就一定能胜任，其实，更匹配此类角色的人才画分别是：具备总助或董助资历的人才更匹配OD专家；具备乙方猎头公司BD经理资历的人才更匹配招聘专家；具备乙方培训公司讲师经历的人才更匹配培训专家......这是华菁公司咨询顾问反复对比后得出的惊喜结论，非常出人意料，妙不可言，让我们的客户少走了很多弯路。
HRBP的概念被广大企业接受，是感恩于阿里政委制和500强企业BP制生根发芽并茁壮成长。现在仔细聊一聊HRBP阵型的关键点。
1.在分公司/子公司或业务部门里，HRBP要不要包打天下，6大模块都负责起来，甚至再跨到行政、安全、领导助理职能里去？这个问题被关注得太少了。习惯性的选择是根据业务规模定，规模小了当"全能管家”，规模大了全模块"分工分家”，然而在实际运行中遇到的问题是HRBP该懂的都懂，但是真心是不会。华菁企管的专家组从中研究得出的结论是：只干HR，专业的事情交给专业的人去做；而且一个阶段聚焦干业务核心需要的1-2个模块。如大量缺人时就干好招聘培训两个模块，不要尝试去搞绩效薪酬改革。
2.HRBP向谁汇报？是个问题，很多企业的COE怕领导不到HRBP而心里发慌，很多子公司的总经理觉得HRBP对业务支持不到位而心生抱怨。华菁企管的专家组结合十年以上的案例分析，认为HRBP就是业务部门的下属部门，对业务部门经营结果负责。所以直接上级是业务部门负责人，专业带教对象是COE团队。当然有CHO或HRVP担心，没有和HRBP形成上下级关系，怎么落实和执行集团统一的人力资源政策和业务开展标准？这个答案不难，SSC共享中心来解决这个问题。
SSC共享中心在企业里最不受关注，甚至沦落到等同于人事档案管理部门，事实上没有了SSC的EHR系统或类似原理的金蝶系统，人力资源就有了"抱着最先进的理念，念着最古老的经书”的尴尬局面了。要点是：
1.有条件上系统一定要上系统；没有条件上系统搭载在OA或ERP上面，最不济就建共享文件。把人力资源制度、标准、表单、表格共享出来，分门别类在线上用流程跑起来，最不济也是统一格式共享共用起来。时间一长，就会节约很多的取档、录档、存档、调档的功夫和精力。
2.SSC还有一个可以用精用深的功能，就是集团HR标准一体化。过会的案例里，经常出现很多企业的OD、LD、TD都伸手向BP要东西，讲解制度、收集数据等等；脱离了共享中心，事倍功半。现在很大的机会是：COE到各业务中心指导专业技术就可以，集团式的表单、数据，交给共享中心去系统收集和汇总，具体怎么做，找华菁企管对接就有完整的方案。
3.SSC是各企业人力资源的归宿。COE标准到共享中心，HRBP业务数据共享到SSC，SSC为HRBP输出统一标准和格式，SSC为COE输出业务数据和标准成果。