传统HR的工作主要是将一件事完成，而HRBP则需要去考虑为什么要做这件事，这件事是不是一个问题的最优解决方案，以及如果做这件事，最好的方法是什么？
这是华菁企管在之前的《HRBP构建与角色认知》一文中，对HRBP和传统HR的区别，做出的定义；在该文中，还对HRBP的前世今生、胜任要求进行了详细描述，有兴趣的朋友可以在华菁网站上搜索查阅。
本文，深圳华菁企管主要和大家分享的是，如何履行HRBP的角色职责，帮助企业的业务部门完成工作任务，并产生良好的业务结果。这个过程，我们总结为"天龙八步”---定任务、列标准、画流程、找关键、明分工、重检查、常纠偏、勤沉淀。
一，定任务：HRBP的第一个职责，就是帮助业务部门，找到自己的核心任务是什么。一提核心任务，大家想到的就是上级。但现在越来越多的企业在强调，如何更好的为用户提供服务。从华为提出的"让听见炮火的人指挥”，到海尔提出的"倒三角组织架构”，本质都是在弱化行政管理，强化用户需求。而我们HRBP在帮业务部门定任务的时候，就要能找到用户和内部用户，找到用户的真实需求，并由此考虑自己应该提供什么样的产品或服务。除了外部用户，内部用户一般都是由财务线、交付线和战略线来分解寻找。
二，列标准：明确了任务，做好的标准是什么，就成了迫在眉睫的需求。虽然KPI指标人人会定，但定好、定全又是另一回事。在这一步，华菁企管作为专业的人力资源咨询公司，在落地HRBP项目时，一般会采用"四维+关键要素”的模式，来协助业务部门将指标找全。然后再协助业务部门分析每个指标的影响力，从而找到真正的KPI。
三，画流程：有了工作任务和工作标准，如何做好。首先，就需要把完成任务的流程画出来。在这里，我们应借用SIPOC这个工具来协助业务部门将流程画好。基本的注意事项包括：
设计流程，可以从用户Customer的需求分析开始。
流程"Process”步骤不宜写得过细，仅描述关键流程，从宏观的角度来分析，避免陷入细枝末节。
不考虑岗位壁垒，只关注流程或业务本身，要引导、鼓励跨小组、跨岗位协作。
四、找关键：在每个流程步骤，我们都应该关注、管理哪些关键点呢？虽然，我们同样可以采用"四维+关键要素”的方式，但毕竟这个时候相关业务主管，很多业务不是自己做，对各工作的熟悉度和认知深度还会有一定的提升空间。华菁企管建议，这个时候，HRBP会用"上级四维+流程对照表”工具，并和业务主管一起进行典型项目跟单模式，来保证关键控制点的有效识别。