一、HRBP的前世今生
HRBP作为舶来品，最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维*尤里奇于1996年提出，大概于2001年引入中国，一路走来经过了20来年的发展，目前已在各大型企业生根发芽、遍地开花。以HRBP为代表的人力资源三支柱模型(HRBP、HRSSC、COE)是在传统HR六大模块的人力资源上发展起来的。
据权威报告显示，在中国目前设立HRBP的企业中，72%为外商独资企业，17%为中外合资企业、7%为私营企业，4%为国企及其它类型的企业。这当中不缺乏却为了赶时髦，证明自己部门能够与时俱进，明明干的是传统的HR工作，却摇身一变，将自己的部门及岗位名称换个名字，成了HRBP。
- HRBP与传统HR的区别
传统HR是在工业生产的大背景下产生的，人力资源工作更多地强调计划，比如公司当年的战略目标是什么，需要多少人来做、需要什么样的人来做都是提前计划好的，这样就可以做人力资源的招聘、培养等计划，进而有人力资源预算计划，即整个人力资源的工作，都是可以在目标分解的思路下将工作按部就班地推进下去，HR的6大模块的功能恰好就是这种目标分解下的产物。
HRBP人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner）诞生于知识经济时代，知识经济对人才更高的要求，这时在理论界出现了一个新的方式，即人力资源三支柱模式取代传统HR的6大模块。传统HR的定位是确保每一个职能完成对应人力资源工作，更强调功能本身。
HRBP则强调用HR的专业理论和工具来促进业务部门达成战略目标，更关注最终更大层面上的结果。通俗的来讲，人力资源业务伙伴就是企业常驻于各个业务部门的HR，他们协助业务部门高层促进员工发展、人才发掘、能力培养。
传统HR的工作主要是将一件事完成，而HRBP则需要去考虑为什么要做这件事，这件事是不是一个问题的最优解决方案，以及如果做这件事，最好的方法是什么？
- HRBP在中国企业的实践
在全球经济化的今天，尤其在后疫情时代，中国企业正面临八大挑战：管理模式的改变(弹性工作、在家上班等)、组织变革、全球化与本土化、技术变革(人才管理信息化)、人口红利优势不再，利润下滑、员工素质能力不足以支撑企业转型、高离职率影响组织稳定性、人力资源应战略调整作出应对，人力资源已成为企业的下一下竞争力风口。在企业人力资源管理中，HRBP的目标是什么？可归纳为三句话：可信赖的业务指导者、内部HR咨询者、人事服务提供者。
随着市场环境越来越复杂，企业对HRBP也提出了更高的能力要求，华菁企管经多年的人力资源咨询及管理实践，提出了"3+4”战略性HRBP能力模型：
"3”：商业敏锐度、组织敏锐度、人才管理敏锐度；
"4”：领导力、关系建立、数据决断、创新。
战略性HRBP能力模型独特的要素：
- 商业敏锐度必须和组织及人才管理敏锐度结合在一起：业务和人力资源基本原则，必须搭配独特的背景下，对网络和组织运作的理解；
- 数据判断胜于标准知识：理解如何过滤，理解以及在不同的情境下正确运用数据比了解、报告标准知识更重要；
- 正确利用关系网络超越了关系建设：选择性地使用网络来帮助实现具体目标是至关重要的，而不是建立一般关系。
HRBP在企业中扮演的角色可归纳为：战略伙伴、集成解决方案、推行HR流程、员工关系管理、变革管理，由这些角色可衍生出三大能力素质要求：业务敏感度、咨询能力、人际连接力。
业务敏感度：基于业务战略和痛点，准确识别人力资源在哪些领域能带来价值增值；
咨询能力：定义问题，调动相关资源，形成有效的解决方案；
人际连接力：与业务主管和其他利益相关者产生共鸣、在和谐和信任关系中识别问题解决方案的能力。
HRBP只有在基于以上能力及素质要求，准确扮演好业务伙伴的角色，做好业务部门的首席幕僚。
最后借用华为任正非的一句话：中国企业不缺乏人才，真正缺乏的是对人才的管理能力。