深圳市易商世代文化发展有限公司做的是美妆和美甲工具。公司2016年成立于深圳宝安，2014年就开始做亚马逊，2015年创立自有品牌，产品直连工厂、自主开发，主战场在美国站，同时经营国内京东店铺。自有品牌15个，在售SKU两三百个，指甲钳这个类目在亚马逊搜索排名长期在前三、前四之间。公司规模处于快速发展，所以问题很很典型。访谈一圈下来，事情最后都能归到两句话上：员工的职责说不清，钱怎么分也说不清。
问到岗位分工，负责供应链的同事说得很坦白："没有形成体系，根据实际需要定目标，没有按跨境电商的岗位分工来做。"一个运营，既维护链接、又上新、盯广告、写文案、处理售后；美工既做包装设计，又拍图、做A+、剪视频；仓储一个人管进出货、包装、贴标。活是干完了，但"干到什么程度算合格"没有标准。更麻烦的是业绩高度集中——约八成利润来自销冠所在的运营一组，其余两个组，一个在收尾，一个在找方向。
分钱的办法是底薪加毛利提成，人一多，问题就出来了——运营觉得提成靠自己拼，其他岗位觉得自己也在支撑业绩却没分到；美工的工作量没量化，旺季靠"适当给点"。一位组长说："大家的收入差距，跟付出不太对得上。"
还有两件事在拖后腿。一是流程靠口头：仓库没有成文制度，收货靠送货单加微信群确认，付款、报销也没有规定流程，第一次全仓盘点就查出账实差异。二是数据拿不到：ERP上线后数据更新到8月中旬就停了；有店铺广告费一度涨到销售额的四成，账上亏损了，前端却没有及时反应。
二、项目过程：调研诊断、定制方案、陪跑落地
2025年10月10日项目启动。启动会开得不长，宣誓、颁聘书、明确项目组，议程走完就进正题。这个项目定的是三段式：先诊断，再开方，最后陪着落地。
第一段，调研诊断：先把问题摆到桌面上
17位员工逐个逐个谈。谈的不是"你表现怎么样"，而是"业绩还能从哪儿长出来""产品开发你有什么建议""提成和考核你怎么看"。同时做T12识才版测评，输出17份个人报告并逐一反馈。起初有人不以为然，报告出来之后，讨论的方向变了：以前说"这个人不行"，现在说"这个人适合守老链接，不适合开新品"。
诊断里最不好看也最有用的，是全仓盘点。顾问组带着仓储和财务实地盘，边盘边教方法，盘完出盈亏表。差异摆出来那一刻，很多争论就结束了。
第二段，定制方案：把"说不清"变成"写清楚"
先搭骨架。组织架构重画：总经办下设稽核组，综合管理部管产品开发、财务、人事行政、仓储物流，运营设计部管运营、美工、新媒体。架构定完，再逐组写职能、逐岗写说明书、编定岗定编表。
岗位说明书是最"笨"的活：一岗一份，写清职责、权限、任职资格、考核要点。写的过程本身就是一次对齐——很多争议是写的时候才发现的：原来两个人一直以为这件事是对方在做。
再立规矩。制度按模块分批出，从仓储、采购、供应商，到运营、账号风险、开发、视觉设计，再到财务费用、人事考勤，合计约18份，同时配齐送货入库单、出库单、样品单、盘点表等表单。制度管"怎么走"，表单管"留痕"。
然后是分钱的三件事。薪酬先做岗位价值评估：点因素法，从对组织的影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境条件七个维度打分，1150分制。评的是岗位不是人，"运营和选品谁的贡献大"这类过去靠感觉的问题，第一次有了可比较的分数。评分之后是职级框架、薪酬等级表、同地区薪酬调研，最后员工套档入级。
绩效走"对赌型KPI"，关键业绩加关键素养，再加行为加减分；周期分层，主管年度，组长季度加年度，职员月度加年度；绩效奖金占比也分层。
提成是重构的重点。原来按毛利润算，各岗位算法不一，前后端容易打架。新方案统一以"回款毛利"为基数；组长按小组总提成减组员提成取净额。另设试用期规则与新店保护期两道闸，避免资源投在没验证的项目上。
第三段，陪跑落地：让制度变成动作
制度写得再好，没人盯就是废纸。项目组把稽核体系建起来：设稽核岗、定制度、编表单，带教兼职稽核员怎么查、查出问题怎么跟。
配套的是周例会。例会不再是"汇报进度"，而是"问题清单"：上周的问题逐条过，谁负责、什么时候完成、有没有闭环，记录留档，下周接着对。这个动作看起来小，却把"说了"和"做了"之间的缝补上了。
方案定稿之后，一轮一轮宣导。提成怎么算、绩效怎么打、股权怎么走，都拿具体例子讲。宣导时顾问组说了一句话："提成要能算得清，员工才敢往上冲。"
三、关键改善成果
两个月驻场下来，成果谈不上惊艳，但每一条都能往下接。
职责从"派活"变成"看说明书"。十几个岗位的说明书成文，定岗定编核到人，部门与小组的职能边界写清楚。新员工入职有了工作指引，老员工也不必再靠"我以为这是他做的"来推。三个运营组第一次有了明确的岗位配置和目标口径，"为什么差"这个问题，现在能答上来了。
激励从"发工资"变成"分毛利"。提成统一到回款毛利这一个基数，开发、运营、组长各按贡献取数，净额制让组长真正为团队整体产出负责；美工、物流、财务等岗位纳入绩效奖金体系，不再是干好干坏一个样。
制度从"口头"变成"18份加表单"。仓库、采购、运营、设计、财务、人事都有了成文制度，收货、入库、出库、盘点有了统一动作。全仓盘点摸清家底，盈亏表把差异摆上桌，仓储与财务的数据开始对得上。
执行从"各做各的"到"周例会加稽核"。例会从汇报会变成问题会，稽核从没人管变成有人查，执行力第一次具体到了表单和日期上。
股权从"默契"到"文本"。股权三步走、董监高设置、决策规则、股东会文件，一套东西补齐了。公司当年因股权散过伙，这次算是把那个坑填上了。
人效和员工能力的变化是渐进的，两个月看不出陡线，但方向已经调过来了：从"靠几个能人顶着"，转向"靠岗位、靠标准、靠数据"。
四、结语
这家公司的问题，是很多跨境电商公司的共同问题：业务跑得比管理快，人跑得比制度快。等到增速放缓，才发现地基没打。管理改善没捷径可走，就是把人一个个谈清楚，把岗位一个个写清楚，把钱一笔笔算明白。