华菁企管在辅导的过程中，特别注重客户的整体能力提升，在做人力资源咨询项目时会帮助客户建立内部的培训体系。
2023年8月26日，华菁企管项目组指导欧谛特商学院成立，因为企业要进步，关键在人才，而且必须是一大批思维一致、方向一致、行动一致且训练有素能够形成合力的人才，所有人才的合力最终体现出来的就是企业的竞争能力。
那么人才从那里来呢？这个问题很值得我们思考。
单凭外部引进以“输血”的方式，从经济性、引入周期、价值产出周期、稳定性等角度来看，可能不是最佳的长期选择。所以，基于“能力自生”的人才“造血”和内部批量复制的机制，企业内部的学习建设，系统且有效的进行学习运营和管理，从而促进企业中各层级人员思维认知的提升，技能的进步，观念的统一，是企业家们都在思考的事情。
系统和有效的学习，就是我们从学习的需求开始，到学习计划的确认，学习资源的匹配，学习的组织实施，学习的评估总结应该是一个环环相扣的系统工程，中间涉及到学习的定位，学习机制中权利、责任、利益的划分，学习重点的明确，学习过程的管理，学习结果的应用等诸多关键因素。
在这个领域，很多企业已经走在了前面且成果斐然，如“GE克劳顿管理学院”、“麦当劳汉堡大学”、“华为大学”、“平安金融管理学院”等中外知名企业的企业培训组织，其成功的学习实践一直为人们津津乐道，很好地实现了为员工赋能，为经营加速，为品牌增值。
如何系统学习，有效学习，企业做人力资源咨询建立企业内部的商学院，打造企业内部人才输出的摇篮和基地，这个过程，我们可以概括为如下几个步骤：
第一步：明定位
发展定位：赋能平台，业务伙伴，变革引擎，还是文化/品牌基地？
实施定位：务实与务虚，产品思维，不同周期的重点任务、服务对象的定位等。
通俗来讲就是我们准备往那里走，怎么走。
第二步：搭班子
要想有一个好结果，就必须要有一个好班子，商学院的建立和运营涉及要素多，难度系数大，必须有对市场了解，对行业熟悉，对内部痛点了解透彻的决策领导机构，方能有所作为，也要有在教学、教研和教务（学习运营）方面负责的人员（可以专职和兼职相结合）。
第三步：建队伍
著名的教育学家陶行知先生曾说过：“没有一批好教师的学校，就好比没有灵魂的躯壳”。企业商学院的高度或者能力提升，讲师队伍、导师队伍、催化师队伍决定着上限，会做不一定会说，会说不一定会教，所以，师资队伍的建设是重中之重。
第四步：配资源
人力资源咨询中商学院的资源配置，主要包含了培训场地资源、教学设施资源（多媒体设备）、学习平台资源（线上）、课程资源、时间资源、资金资源等，企业可根据需要进行适度投入。
第五步：抓重点
商学院重点的人才提升课题，应重点基于组织需求这一层面来考虑，按照公司中长期发展战略发展规划，年度经营计划的组织能力需要，结合当前明显的能力薄弱环节和突出问题，确定重点，重点攻关，重点推进。
第六步：强运营
按照梳理和确定出来的重点学习内容，结合时间线的维度，可以运用项目管理的方式，确定负责人员，参与人员，协同人员，进行周密的计划，精确的分工，前期做好宣传导入和准备，中期做好实施管控促落地，后期进行考核测评保提升。
第七步：促应用
商学院运营过程中涉及的对象，不管是商学院的专职，兼职工作人员，还是内部的讲师或学员，积极的行为应该得到鼓励，消极的行为应该得到管理，学习合格的学员，要尽可能创造学习应用的机会，学习不合格的学员，应考虑补训和重修。相应的表现可以列入晋升、晋级的参考条件之一。
第八步：做复盘
商学院发展过程中，应定期进行复盘，进行关于定位、机构设置及履职情况、资源建设、学习运营、学习应用、机制效度等各个维度的审视与复盘，持续精进。
一定程度来看，企业整体的学习速度与市场转化能力，就是企业的竞争能力。通过搭建商学院内部学习组织，进行系统有效的学习管理，有助于企业文化价值观的践行，各级员工思维提升和观念的统一，以及工作技能和效率的提升，对组织的良性发展意义重大。
管理学大师彼得德鲁克曾说过：“在动荡的时代，最大的威胁不是动荡本身，而是延续昨天的逻辑。”
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