随着企业间竞争的加剧，企业经营利润不断被高涨的原材料费用、人工费用等侵蚀，尤其是疫情爆发三年以来，以及随着中国市场产业的不断转移，企业间的竞争已由增量变成存量竞争，A企业市场份额的增大是以B企业、C企业等份额缩小为代价的。因此，向管理要效益已成为新时代下企业的通行法则，在员工现有薪酬体系设计保持不变的情况下如何增加营收、扩大利润，同时能够激励员工不断提升工作效率，达到员工与企业的"双赢”，是人力资源部门现阶段的必修课。笔者结合某精密机电企业的薪酬激励的实际案例来分享如何设计机加工行业的薪酬方案。
客户企业背景：该企业成立已有20年，一直从事精密零部件的生产制造，客户对象为医疗器械行业、大健康产业及一些3C周边配套产品的零部件制造，员工规模200多人，年营收近1个亿。因行业特点，客户产品加工精度高，订单呈多批次小批量特点，导致品质不良率高、交期延误严重；同时国内技工人才短缺，员工薪酬竞争力不强，水平高的技工进不来，企业内部培养的技工被同行挖角。企业主很头痛，不知道怎么加工资才能引进人才、留住人才。
客户要求：在保持现有利润空间不变的前提下，希望顾问组设计一套工资激励机制，能够激发员工的积极性，提升效率，做大增量，在企业业绩增加的前提下，公司愿意拿出部分利润来激励员工。
实施过程：顾问组入该驻企业后，通过现场走访及摸底，发现该企业工程部基础薄弱，无专门的IE工程人员及功能配置，导致标准工时制定不规范，与实际生产时间差距较大，不能提供计件单价参考。实施过程一波三折，具体过程简要如下：
个人计件工资制阶段
刚开始采用个人计件模式，顾问老师到工程部、生产部门遵点，制定每道工序的加工时间及加工单价，到月底根据员工加工的合格品数量乘以该工序的单价，即可得出该员工的计件工资。经过2个月的实践，发现此路不通，无法核算出有效的计件工资。影响单价及工时的因素太多，无法标准化，如受机器加工精度、人员技能水平、工艺复杂程度、个人开机的数量(有手动设备、自动化设备)、工艺流转频繁等因素影响大，无法制定出标准的单价及加工工时。
加工机台单价法阶段
根据机加工行业的特点，员工工资的多少与撑握的机台操作技能有较大关系。设想员工在具备一定的加工能力前提下，通过提升机器的稼动率来换取效率的提升，即在单位时间内能够生产更多的零件产品。通过筛选36名技能中上水平的员工，调取2021年7月份至12月份的工时数据，通过36位员工的应发工资数据，折算出机台操作的平均时薪数，再根据操作的机台数量，结合工程部工艺数据，确定每种机台的时薪标准。经过2个月数据模拟，36位员工的实际工资与新方案计算得出的工资偏差较大，不能真实反正员工的技能与收入水平的关系。
综合因素计件法
通过机台稼动率、有效产出工时、品质达成率三个因素，对班组实行计大件方案，通过班组员工机台稼动率、有效产出工时、品质达成率三个因素超目标的增量值，得出班组激励奖金包的总额，再根据班组员工的工作表现，得出分配系数，对班组成员进行奖金包的分配，从而刺激员工齐心协心提高三个因素的目标数据，进而获得更多有效产出值的分配。
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