在现在的企业经营中，笔者作为资深顾问有机会接触到真实的数据和企业家的焦虑，如库存焦虑、退货焦虑、滞销焦虑、成本焦虑、流量焦虑、用户焦虑、人才焦虑、流程焦虑等。这些焦虑无一不是要消除流程中的不增值环节，也是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
近三年中进行流程改造的标杆案例中，我们将数据分析很好地运用到产品分析和客户分析中，从年度规划中商品管理体系开始建立走向季前、季中计划贯通。强化物料管控，提升生产中产品管理效率和季前季中供应链计划贯通成为核心，实现阶段性价值：搭建总部大商品供应管理体系，让库存周转天数累计下降10%以上，计划的工作量下降45%，实现高效协同，精准决策，集成数据，实时信息，精细运营，最终实现增加销售额、降低成本，提升利润率和提升客户的满意度。
在项目中为了让流程再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行商业模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。只要抓住了商业模式再造这个核心，企业就可以在不伤筋动骨的情况下，稳妥地完成再造。
迈克尔·波特20多年前提出价值链这个概念时，可能更多地考虑的是线的关系。而以线的形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供应链为逻辑串联关系的。这种串联可以起到彼此优势联接的功效，但是因为市场变化多端，客户需求猝发，固定的串联关系要么容易失去应变的快捷，要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机，供应链的抗风险能力可想而知。在商业环境巨变的条件下，企业面对的将是通过供应链放大的风险和压力。另外，供应链前端的环节因为远离客户终端，容易失去对市场的感知敏锐度。所以很多企业重视从线索到回款的LTC 流程梳理，笔者发现很多企业的销售不太重视组织的力量，在这样一个呼唤组织的时代。
在信息技术得到广泛应用的今天，价值链不应该再以单调的线的形态存在，而是被互联网分割成块，形成一个能够驱动供应链、需求链、甚至代表公司核心竞争力的业务流程的网络。在价值网络中，繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。传统的供应链是线性的，由大块的复杂流程组成，涉及紧密相连的供应商和交易伙伴。在数字经济里，原本刚性的供应链必须变得轻装，并具有很强的适应性。
- 需求链解决方案落地的核心能力，包括多业务领域建立高度的技术壁垒，智能决策等低代码产品研发平台。
- 数据配置化要有源自业务方案的深度提炼，包括数据中心及数仓、POS及DRP数据、数据中台数据、供应商数据，需要进行数据计算平台，分为三种平台，即由安全框架、数据验证、数据诊断、任务调度、消息通知、工作流及日志管理组成的服务平台；由机器学习、统计分析、误差分析、模型管理平台、模型比较组成的模型管理平台，由标签管理、业务指标、预测服务、数据立方、数据管理组成的工具组件平台，在实际的流程再造中会产生应用层的销售计划、商品组合计划、采买计划、供应链计划、运营计划等。
- 拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。
- 现实中的价值链是多条的，而不是单一的。在通过互联网为客户逐渐汇集整体解决方案并到达新市场的过程中，公司必须管理多元化的、同步的价值链
- 一个特定的价值线可能仅为一次销售而存在，也可能存在若干年。传统的价值链必须被更加紧密地集中和客户化，以在一一对应的基础上满足客户的需求，即它们必须成为价值线。
流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化，业务流程管理中最主要的概念是工作流(workflow)。华菁企管通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。