等级设计：一个公司的薪资总共分为几等、每等又分几级？它不是一个简单的问题，它涉及到员工的晋升及对员工持续的激励。一般采用"六步法”进行薪酬体系设计。
第一步：确定职等：根据岗位评价分数划分职务等级。
第二步：确定薪等，并划分各薪等的金额。岗位评价的结果是岗位价值系数，它需要转化成薪资金额，其计算公式如下：
现有薪资总额÷∑(各薪等价值系数集中值×现有人数) ＝X元/分
X元/分×某一薪等价值系数集中值＝某一薪等的薪资金额（中心值）
第三步：确定各薪等的上下限额。根据企业的实际设计经验，一般确定以中线上下浮动20％（即下限为中线的80％，上限为中线的120％）。
第四步：薪酬体系设计中，确定同一薪等的级数。确定级数的主要参考因素:
企业文化:多级小差还是少级大差，员工职业规划大致的年限，企业经营特点下员工能力成长所需时限。
同一薪等的级数划分公式＝（平均在同一职等的年数×每年调薪的次数）×2
为什么要×2呢？主要考虑让员工有足够的薪资晋升空间。
举例说明：假设某薪等薪资金额为10000元(中心值)，根据（步骤三）确定薪等上下限额为：8000-12000之间。
如某公司该薪等的岗位平均在职年数为5年，每年调整薪资一次，则在8000——12000元之间共分为10个级别。
第五步：确定级差。在8000——12000元之间其级差如何确定呢？是平均级差？还是前期级差大后期级差小？或是相反，前期级差小后期级差大？这就需要根据各自不同的企业文化来定了。一般级差的设计原则为：以各职等薪酬中值的3.5%为级差，根据级差比例进行微调形成差额。
第六步：形成薪等薪级表。经过前五步的工作和微调，将各薪等汇总最终会形成一份完整的《薪等薪级表》。员工薪酬等级的确定总结为一句话：基于任职能力，定薪级；基于胜任水平，定薪档；基于业绩结果，定薪幅。
晋升设计：薪酬晋升与调整的前提有多种，包括：货币贬值或利润大幅增长的普调、岗位变迁的易岗易薪、职责内容发生较大变化即岗位价值系数增减较大时、个人资历取得变化时、绩效考核等等。具体操作步骤如下：
第一步：确定晋升降级渠道。
薪等内晋升：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬晋升，如右图箭头A所示。
薪等内降级：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬降级，如右图箭头B所示。
跨薪等晋升：指因为岗位发生变动而导致职等晋升，进入更高薪等"跑道”的过程。如C所示。
跨薪等降级：指因为岗位发生变动而导致职等降级，进入更低薪等 "跑道”的过程。如箭头D所示。
第二步：确定晋升降级标准（一）
薪等内晋升降级，每年底进行，标准见下表：
年度绩效考评得分 | 比例控制 | 工资等级调整 |
本类人员中排名前5% | 5％ | ＋2~3级 |
本类人员中排名前5%-30% | 25％ | ＋1级 |
本类人员中排名前30%-85% | 55% | 0 |
本类人员中排名前85%-95% | 10% | －1级 |
本类人员中排名前95%-100% | 5% | －2~3级或待岗、调职、辞退 |
薪酬体系设计中的跨薪等晋升降级，岗位变动之次月实施新工资标准：员工岗位发生变动，必须在变动之日起对工资等级进行调整，并在下一个工作月开始实行。试用期，各种情况下的岗位变动对应的薪资调整策略见下表：
变动类型 | 工资调整策略 |
新岗位职等高于变动前岗位职等 | 调整为新岗位对应的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等中不低于变动前标准工资水平的较低薪级。 |
新岗位职等低于变动前岗位职等 | 调整为新岗位的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等中不高于变动前水平的较高薪级。 |
第三步：薪酬调的整权限
薪酬体系设计中，不同级别人员在不同晋升降级类型下，晋升降级程序和权限是不同的，具体可参考下表：
